走在運營管理路上
——興業房產運營管理發展初探
唐河清
房地產企業集團化、規模化、跨區域、多項目經營導致企業管理半徑增大，管理難度升級，以及外部多變因素影響加劇。在這種形勢下，“運營管理”應運而生！
一、運營管理成果初現
最早的房地產特色的企業管理與現在的房地產運營管理，基本原理是相同的。
興業房產在借鑒知名房企運營經驗的基礎上，依托明源云的變革思想，結合自身實際，優化組織架構，明確各部門職能權責，建立健全管理流程，力推符合房產行業特色的績效激勵體系。在“摸著石頭過河”的基礎上，實現經營模式的高速變革。
為實現“管目標、控進度、防風險”的運營管理目的，力推以“項目團隊為主導”的運營管理模式，建立健全“一個目標（經營目標）、兩條主線（生產線、銷售線）、三個計劃（施工計劃、銷售計劃、資金計劃）、四重保障（運營保障、設計保障、成控保障、招采保障）”的運營管理體系。以結果為導向，變被動為主動，推進項目團隊共擔項目運營風險，共享項目運營結果。
高新區凱萊花園項目定位為現金流項目后，實現自拿地到開工4個半月，開工到開盤3個月，開盤到現金流回正6個月， 5、7、10區域化快周轉開發模式逐漸成型，“興業速度”漸入正軌。
經過一年多的實踐探索，興業房產逐漸形成了以經營目標為中心、以計劃管理為主線、以階段成果為標志、以關鍵會議為驅動、以產銷信息為基礎、以績效評估為抓手，實現運營的多維度管理，確保公司運營管理水平提升和經營目標實現，推動實現企業戰略目標。
二、運營之路任重道遠
運營管理成果個案優勢明顯，作為一種標準模式在全公司推廣執行，還略有不足。同時，與大房企大運營PK，段位差異突出。
對興業房產來說，在現有成果的基礎上做好大運營，還需要在大意識、大組織、大協同機制以及智能信息化方面全面提升。
大 家總是習慣于解決具體問題，頭痛醫頭腳痛醫腳，意識狹隘。而大意識是拓寬意識的廣度與高度，跳出問題看問題，摒棄本位主義，站在更高層面的視角去考慮，要全生命周期下關注投資節奏、銷售節奏、運營節奏、融資節奏等。
傳統管理模式中，火車跑得快，全憑車頭帶，領導驅動，為公司而干。而大組織是從管控到賦能，促進去職能化的釋放權力，實現全員自我管理模式。高鐵道上飛，節節車廂推，全員驅動，為自己而干，全面提高大組織人均效能。
大協同機制即公司的授權，實現統一調度、跨部門協同。一是組織協同，以組織效率為導向，各專業相互協作保證效率最優；二是經營協同，以經營目標為導向，各專業服務于經營結果。組織協同提效率，經營協同促目標，兩者各有側重，缺一不可。
智能信息化是提升公司綜合運營能力的根本出路。通過強化頂層設計，加大工作力度，徹底打破部門壟斷和數據分割，加快公司大運營數據上移。通過數據研判穿透，促進智能化信息積累及應用，實現大數據開放共享，真正讓大數據應用深入到房產體系“神經末梢”。
興業房產在運營管理的實際應用過程中，根據自身特點演變生成多樣化的實現路徑。不積跬步無以至千里，運營管理必會達到一個新的層次和境界。
三、運營管理大有可為
面對大運營的發展構想，如何實現從運營管理到大運營的蛻變？
一是經濟和市場知識，宏觀上，能夠讀懂國家的宏觀經濟形勢和政策，了解其對公司經營造成的可能影響。微觀上，能夠判斷單個項目地區、市場和產品定位的基本正確性，對項目競爭態勢和地區市場供需，進行有針對性的分析，為公司經營提供參考意見。
二是財務知識，讀懂企業全面預算，能夠把握財務指標與經營業務的邏輯關系，判斷現金流的安全隱患和不穩定因素，同時通過對收益的跟蹤測算，監督利潤目標實現。從財務角度看運營，從運營角度看財務。
三是組織意識，大運營除了解決各部門和每個人在這個組織體應當干什么、該怎么干，更強調全體成員的共同意識、共同價值觀，進而保障組織有效運轉，分工細密、嚴格協作，使組織產生新的生機和活力。
四是戰略意識，需要具有大局觀，協助制定企業三到五年的發展戰略，以及落地的路徑、資源需求，推動戰略與運營結合。
興業房產運營管理工作一直在路上，期待運營管理能夠取得新成果，推動公司運營管理再上佳績，再創輝煌！
（作者為興業房產運營中心計劃運營部經理）
唐河清
房地產企業集團化、規模化、跨區域、多項目經營導致企業管理半徑增大，管理難度升級，以及外部多變因素影響加劇。在這種形勢下，“運營管理”應運而生！
一、運營管理成果初現
最早的房地產特色的企業管理與現在的房地產運營管理，基本原理是相同的。
興業房產在借鑒知名房企運營經驗的基礎上，依托明源云的變革思想，結合自身實際，優化組織架構，明確各部門職能權責，建立健全管理流程，力推符合房產行業特色的績效激勵體系。在“摸著石頭過河”的基礎上，實現經營模式的高速變革。
為實現“管目標、控進度、防風險”的運營管理目的，力推以“項目團隊為主導”的運營管理模式，建立健全“一個目標（經營目標）、兩條主線（生產線、銷售線）、三個計劃（施工計劃、銷售計劃、資金計劃）、四重保障（運營保障、設計保障、成控保障、招采保障）”的運營管理體系。以結果為導向，變被動為主動，推進項目團隊共擔項目運營風險，共享項目運營結果。
高新區凱萊花園項目定位為現金流項目后，實現自拿地到開工4個半月，開工到開盤3個月，開盤到現金流回正6個月， 5、7、10區域化快周轉開發模式逐漸成型，“興業速度”漸入正軌。
經過一年多的實踐探索，興業房產逐漸形成了以經營目標為中心、以計劃管理為主線、以階段成果為標志、以關鍵會議為驅動、以產銷信息為基礎、以績效評估為抓手，實現運營的多維度管理，確保公司運營管理水平提升和經營目標實現，推動實現企業戰略目標。
二、運營之路任重道遠
運營管理成果個案優勢明顯，作為一種標準模式在全公司推廣執行，還略有不足。同時，與大房企大運營PK，段位差異突出。
對興業房產來說，在現有成果的基礎上做好大運營，還需要在大意識、大組織、大協同機制以及智能信息化方面全面提升。
大 家總是習慣于解決具體問題，頭痛醫頭腳痛醫腳，意識狹隘。而大意識是拓寬意識的廣度與高度，跳出問題看問題，摒棄本位主義，站在更高層面的視角去考慮，要全生命周期下關注投資節奏、銷售節奏、運營節奏、融資節奏等。
傳統管理模式中，火車跑得快，全憑車頭帶，領導驅動，為公司而干。而大組織是從管控到賦能，促進去職能化的釋放權力，實現全員自我管理模式。高鐵道上飛，節節車廂推，全員驅動，為自己而干，全面提高大組織人均效能。
大協同機制即公司的授權，實現統一調度、跨部門協同。一是組織協同，以組織效率為導向，各專業相互協作保證效率最優；二是經營協同，以經營目標為導向，各專業服務于經營結果。組織協同提效率，經營協同促目標，兩者各有側重，缺一不可。
智能信息化是提升公司綜合運營能力的根本出路。通過強化頂層設計，加大工作力度，徹底打破部門壟斷和數據分割，加快公司大運營數據上移。通過數據研判穿透，促進智能化信息積累及應用，實現大數據開放共享，真正讓大數據應用深入到房產體系“神經末梢”。
興業房產在運營管理的實際應用過程中，根據自身特點演變生成多樣化的實現路徑。不積跬步無以至千里，運營管理必會達到一個新的層次和境界。
三、運營管理大有可為
面對大運營的發展構想，如何實現從運營管理到大運營的蛻變？
一是經濟和市場知識，宏觀上，能夠讀懂國家的宏觀經濟形勢和政策，了解其對公司經營造成的可能影響。微觀上，能夠判斷單個項目地區、市場和產品定位的基本正確性，對項目競爭態勢和地區市場供需，進行有針對性的分析，為公司經營提供參考意見。
二是財務知識，讀懂企業全面預算，能夠把握財務指標與經營業務的邏輯關系，判斷現金流的安全隱患和不穩定因素，同時通過對收益的跟蹤測算，監督利潤目標實現。從財務角度看運營，從運營角度看財務。
三是組織意識，大運營除了解決各部門和每個人在這個組織體應當干什么、該怎么干，更強調全體成員的共同意識、共同價值觀，進而保障組織有效運轉，分工細密、嚴格協作，使組織產生新的生機和活力。
四是戰略意識，需要具有大局觀，協助制定企業三到五年的發展戰略，以及落地的路徑、資源需求，推動戰略與運營結合。
興業房產運營管理工作一直在路上，期待運營管理能夠取得新成果，推動公司運營管理再上佳績，再創輝煌！
（作者為興業房產運營中心計劃運營部經理）