興業房產運營中心 唐河清

      在新的市場形勢下，房企“重運營”是時勢所趨。運營特別是大運營管理，在競爭中優勢明顯。房企做好運營管理，發揮運營的核心競爭力，將提升房企運營效率，助力發展型的房企脫穎而出。

      正確的運營觀念與理念。要深入研究運營的概念、體系與套路，動態更新自己的運營觀念與理念，全面解析企業自身與運營版本的適配性；適時改架構，配人員，理流程，宣貫普及運營思想，拉動全員運營行為。老板只是所有項目的項目總，也是運營總，甚至還是產品總、成本總，算不上真正意義上的運營。
      健全信息化和數字化系統。隨著房企規模的擴張、項目數量的不斷增多，外部環境的不確定性增強，企業需要不斷去完善自己的信息化與數字化系統，統一管理邏輯，統一數據口徑，循序漸進發展適配性信息化建設，用數字化貫穿房企運營管理。信息化和數字化系統成為房企運營的首選智慧化工具。
      標準化開發行為。標準化開發行為是提高房企運營效率的一個重要的基礎，房企需要建設產品與服務、運營、成本、招采、工程、營銷、物業等各業務條線的標準化，通過科學合理的復制粘貼，增速提效。
      標準化開發行為不意味著百分之百的標準化，在一二級敏感點上可以做個性化創新，其它敏感點可以做標準化做法，降低成本，加快速度。或者先在對項目進度影響比較大的幾個點實行標準化，然后在其它模塊慢慢推行標準化。
      此外，投資模式的標準化、合作模式的標準化、深耕的標準化等更高層次的標準化也可以提高自身的運營效率。
      深刻的行業研究。實時跟進行業研究，強化房企對于行業發展趨勢的判斷能力。如果在不該拿地的時候拿了高價地，該拿地的時候又不敢出手，目標與計劃全是亂的，企業再怎么努力，運營效率也是低的。所以對于發展型的房企來講，必須要加強對行業的研究、對城市的深度研判，該出手要出手，這才是運營效率提升的源頭，運營的根本。
      多元化區域布局。眾多的房企走出大本營,進行了多元化的快速布局。良好的區域布局能從源頭上提升運營效率，為企業提前完成經營目標，促進企業高質量可持續發展奠定堅實基礎。房企要學會將雞蛋放在多個籃子之中，平衡好深耕與擴張的關系，分散風險，而不是局限在一個區域之中。
      強化產業協同�！耙粋�籬笆三個樁，一個好漢三個幫”。圍繞房企主業，充分發揮自身產業基礎和資源稟賦，在區域布局、產業協同上，加強與同期同類房企的對標，在改造提升固定產業的基礎上，發展布局從屬產業鏈企業，強化產業分工方面的運營協同，打造最佳產業合作，形成完整的產業鏈和服務鏈，聚焦主業求生存，圍繞副業謀發展。
      有一些房企已經擁有如住宅、商業、文旅、景觀公司、建筑公司等多產業了，但由于沒有做到多產業運營協同，主副業本末倒置，導致資源被分割，沒有產生合力，反而影響了房企的正常發展。
      做好滾動的三年經營規劃。現狀下，房企的多業態項目開發周期平均為2.5—3年，跨區域、多項目運營已是常態，所以做好滾動的三年經營規劃是發現運營問題、提高運營效率的一個體系、工具。滾動的三年經營規劃是通過多項目、多年的平衡與協同，打通企業的投融產銷，結合房企全面預算和資金統籌，并倒逼單項目的運營節奏，以提高房企高質量可持續發展。
      有機貫通投、產、銷、運。房企經營活動中，投融的驅動、生產的主動、營銷的拉動、運營的聯動，四位一體，缺一不可。如果投資能力強，生產能力弱，造成開發節奏失效；生產能力強，營銷能力弱，企業的現金流會出現問題；營銷能力強，投資能力弱，房企會喪失發展機會；運營聯動能力弱，會倒逼投資能力與運營能力的下降。四者之間的相互平衡，既不會浪費發展機會，又能夠預控風險。
      集約化資金使用。在做好經營規劃的基礎上，在房企內部建立銀行運作模式,即成立財務公司(內部銀行),把全企業分散在各地的賬戶通過財務公司這一組織形式,建立資金池，將有限的資金實行有效集約化使用，發揮資金的最大價值，在最關鍵的點上出手。
      創新運營管理模式。創新運營管理模式，提高運營效率。運營作為房企運作的發動機、橋梁紐帶，它承擔著公司參謀部、督察員的作用和職能，致力于公司運營管理，減少內耗，節約成本，提高效率，形成規范化、標準化、流程化、精細化全新運營管理體系，提升公司的持續發展能力。